Le Seum

J'ai tout le temps le seum contre les gens avec qui je bosse.

« J'ai tout le temps le seum contre les gens avec qui je bosse. »

J'ai sorti cette phrase à Matthieu, mon boss chez Doctolib, peu de temps avant mon départ.

Je trouvais que les gens n'allaient pas assez vite. Pas assez efficaces. L'impression qu'il fallait trop expliquer, trop relancer, avant qu'une idée avance.

Et pourtant, à l'époque, je lui disais déjà : « le problème vient de moi, pas uniquement des autres, mais j'ai quand même le seum contre eux. »

Quelques années plus tard, chez Free, après une nouvelle phase de construction intense, je me suis retrouvé avec des sensations assez proches.

Tout est pourtant différent, les gens, la culture, la façon de bosser. Y'a un dénominateur commun, c'est moi. Toujours au milieu avec mon seum.

À un moment, il faut regarder son seum en face.

Il raconte peut-être davantage mon propre fonctionnement que celui des gens qui m'entourent.

Mon cerveau produit de la complexité plus vite que je ne la supprime.

J'ai récemment demandé à mes différents agents IA pourquoi je ressentais ça.

Sans grande surprise, je passe rapidement d'une idée à une autre, je fais des connexions, j'imagine la suite alors que le sujet précédent n'est pas encore totalement posé. Je vais pas rentrer dans le cliché du mec hyperactif, qui multi-task, le mec que j'aurai moi-même envie de gifler suite à un post LinkedIn.

Mais il faut aussi dire les choses. C'est vrai que je peux donc être dans la blague et passer à quelque chose de très sérieux deux secondes plus tard. Explorer une idée à voix haute et donner l'impression que j'ai pris une décision. Demander une exécution très rigoureuse sur quelque chose que j'avais présenté quelques jours plus tôt comme une simple piste.

Je mélange beaucoup (trop) de registres. Corpo, rap, humour, data, intuition, créativité, exigence.

Ce mélange m'aide énormément et je compte pas le brider. Mais il fatigue aussi.

Il a un coût pour ceux qui m'entourent. Et ce coût, pendant longtemps, je ne l'ai pas vraiment compris.

Plus j'ai de registres, plus j'ai besoin de clarifier dans lequel je me trouve. Et je ne le fais pas toujours assez.

Il y a un autre biais que je vois mieux aujourd'hui.

Je peux prendre pour un manque d'ownership ou bien d'ambition ce qui relève simplement d'un besoin de maturation. Pour de la lenteur, ce qui vient d'un manque de clarification. Les gens ont besoin de comprendre précisément où ils vont, avant de se mettre à courir.

Et moi je n'explique pas assez. En vrai, moi je trouve que j'explique trop ! Mais en fait, non.

Je reproche aux autres de ne pas comprendre quelque chose que je n'ai pas suffisamment expliqué. Ça pique un peu de l'écrire.

D'autant que je répète souvent qu'un bon leader doit créer de la clarté pour les autres, pas seulement pour lui-même.

Je le pense vraiment. Je ne le pratique pas assez moi-même.

Je voulais devenir guide. Je suis resté éclaireur.

En quittant Doctolib, j'avais déjà commencé à voir une partie du problème.

J'avais le seum dès que les choses n'allaient pas assez vite. Ou pas dans mon sens. J'étais impatient aussi, alors qu'un collectif ne mûrit pas au moment où toi tu as décidé qu'il devait être prêt. Avoir raison trop tôt ne suffit pas toujours à faire avancer les choses.

Sur des sujets comme la diversité, par exemple, je trouvais parfois mes pairs dans l'équipe People pas assez ambitieux. Avec mes managers, je pensais aussi beaucoup par l'exemple : je montrais le niveau d'engagement, d'intensité et de disponibilité que j'attendais, en imaginant qu'il serait naturellement contagieux.

Sauf qu'il y avait un autre truc que je n'avais pas vraiment intégré : moi, j'étais amoureux de la boîte.

Je pouvais être aligné à 100 % avec Doctolib. Le projet, la mission, son niveau d'exigence. J'acceptais pas que quelqu'un de très bon puisse ne l'être qu'à 60 ou 70 %. Pourtant, tout le monde n'a pas besoin d'aimer son entreprise comme moi je pouvais l'aimer pour bien faire son travail.

À mon départ, je m'étais donc fait une promesse : être moins dans une posture de héros et davantage dans une posture de guide.

Sauf qu'avec le recul, je crois que j'ai confondu guide et éclaireur.

L'éclaireur part devant. Il teste, ouvre la voie, anticipe le chemin pour les autres.

Le guide, lui, ne se contente pas de connaître le chemin. Il s'assure que les autres peuvent réellement le suivre.

Et moi, je continuais souvent à partir devant.

L'intention était bonne : y'avait moins de « regardez, je vais vous montrer », un peu plus de « voilà où on va, voilà pourquoi, et je vais vous aider à y aller sans moi ».

Mais dans les faits, mes réflexes d'éclaireur étaient encore très présents.

C'est à cause de 2 choses.

Le premier, c'est moi. Au fond, j'ai besoin d'être protagoniste. J'aime mettre les mains dedans, lancer, connecter, faire. Ce réflexe revient trop souvent dans ma carrière pour que je continue à faire semblant qu'il n'existe pas.

Le deuxième, c'est que j'ai changé de culture.

Chez Doctolib, le management était très pensé, presque sacralisé. On définissait clairement ce qu'on attendait d'un manager, on y consacrait du temps, et la contribution collective était fortement valorisée.

Chez Free, j'ai découvert un système un peu différent. Une culture d'ownership très forte, où la capacité individuelle à agir, décider et faire avancer les choses est profondément ancrée dans l'ADN.

Et le paradoxe, c'est que cette culture me correspond davantage. Mais elle a aussi réveillé chez moi ce que j'essayais justement de corriger.

Je voulais être le guide dans un environnement qui réveillait constamment mon réflexe d'éclaireur. J'ai créé trop peu d'espace pour vraiment guider.

Je montrais la voie, oui. Mais parfois en courant à 1 000 à l'heure.

Chez Free, ça m'est arrivé plusieurs fois de sortir d'un 1:1 convaincu d'avoir été très clair.

Sur un recrutement urgent, par exemple, j'avais besoin de quelques chiffres simples pour pouvoir faire un update propre sur l'avancée du pipe. Une semaine plus tard, rien n'avait vraiment bougé.

Une autre fois, j'insiste sur la nécessité de davantage communiquer avec un stakeholder important. Dans ma tête, le message est limpide : il faut communiquer plus. La semaine suivante, il y'avait encore moins de communication.

Même chose sur un poste clé où le manager attendait davantage de chasse. Je dis qu'il faut passer plus de temps en outbound. La semaine suivante, non seulement il n'y a pas plus de chasse, mais même l'inbound avance moins.

À chaque fois, mon premier réflexe était assez prévisible : « Mais pourtant, je l'ai dit. »

Et quand je voulais aider, je pouvais devenir très intense. Je prenais mon ordinateur. Je montrais comment gagner du temps, comment utiliser l'IA, comment sourcer différemment. Je demandais à la personne de se faire un examen de conscience sur sa compréhension du rôle, d'assumer qu'on n'avait peut-être pas compris tout le brief. Je donnais des pistes, des raccourcis, des méthodes.

En trente minutes, j'essayais parfois de planter dix graines.

Dans ma tête, je créais de la clarté. Avec le recul, je pense avoir créé les conditions d'un refus d'obstacle.

Trop d'intensité, d'informations. Pas assez d'étapes intermédiaires.

Je n'ai pas la certitude que ce soit ce qui s'est passé. Mais je peux très bien imaginer que là où je pensais débloquer quelqu'un, j'ai parfois créé l'effet inverse : cette forme de refus d'obstacle, d'inertie.

Avoir raison sur ce qu'il fallait faire ne change pas grand-chose. Le résultat, lui, n'avait pas changé.

J'ai longtemps cru être un manager coach. J'en suis moins sûr aujourd'hui.

C'est en lisant récemment un post qu'un truc m'a frappé : tu peux avoir 100 % raison sur ce que quelqu'un fait mal et quand même être un mauvais manager.

Parce que le boulot du manager n'est pas de démontrer qu'il avait raison. Le boulot, c'est que quelque chose change après son intervention.

J'ai longtemps cru être un manager coach. Je l'ai été, et le suis encore par moment. Parce que j'aime transmettre, je donne beaucoup de feedback. J'aime challenger tout en laissant de l'autonomie. Je prends du plaisir à aider quelqu'un à voir ce qu'il peut améliorer.

Mais coacher, ce n'est pas seulement voir juste. Ce n'est pas seulement dire les choses. C'est aussi répéter autrement. Trouver une autre porte d'entrée. Adapter son niveau d'accompagnement. Accepter que ce qui paraît évident pour soi ne le soit pas pour l'autre. Accepter aussi qu'un déclic n'arrive pas au moment où nous, on avait décidé qu'il devait arriver.

Et ça, je ne suis pas sûr de l'avoir toujours assez bien fait.

Je pense même que j'ai parfois confondu lucidité et leadership.

Je voyais le problème. Je faisais le feedback. Et si rien ne changeait, mon seum augmentait.

Alors que si tu répètes le même message cinq fois et que rien ne bouge, ton job n'est peut-être pas de le dire une sixième fois plus fort.

Ton job, c'est de changer ta manière de coacher.

Y'a aussi quelque chose d'encore plus structurel chez moi.

Je suis beaucoup plus attiré par la construction que par la maintenance.

J'aime ce qui n'existe pas encore. Lancer, transformer, tester. Une fois que la mécanique tourne, mon cerveau commence assez naturellement à regarder la prochaine montagne.

Alors, je ne dis pas que j'aime le Build et le Run m'emmerde. Je suis resté en moyenne 4 à 5 ans dans mes boîtes. C'est bien la preuve que je sais construire, mais aussi maintenir et éprouver un modèle.

Mais j'ai pas envie de me bluffer, je veux faire mon examen de conscience pour être le plus honnête. Même si c'est pas hyper glorieux à avouer.

En fait ce qui m'attire de moins en moins, c'est l'énergie collective que demande le changement une fois qu'une organisation s'est installée.

Je pense savoir bien embarquer, rassurer, réaligner, mais gérer un collectif ou une accumulation d'individualités, qui n'ont pas envie ou n'arrivent pas à bouger, ça me gonfle.

C'est pas très honorable, surtout pour un manager. Un manager qui a longtemps cru être un manager coach dans l'âme, mais je le pense de moins en moins.

Parce qu'avec le recul, ce fonctionnement a probablement influencé ma carrière plus que je ne le pensais.

Il m'a attiré vers les transformations, les phases de croissance, les environnements où il fallait inventer. Il m'a fait provoquer des choses, prendre des risques, créer du mouvement. C'est une force.

Mais il a peut-être aussi raccourci certaines histoires dans ma tête avant qu'elles ne soient réellement terminées.

Quand j'ai l'impression que la prochaine étape demande davantage d'énergie pour faire bouger le système que pour construire quelque chose, je commence assez naturellement à regarder ailleurs.

Je peux raconter ça comme de la curiosité, du goût du challenge ou de l'ambition. Et c'est vrai.

Mais il y a probablement aussi un peu de seum là-dedans.

C'est probablement une des raisons pour lesquelles je suis obsédé par l'exécution. J'aime provoquer du mouvement, je mets les idées au contact du réel le plus rapidement possible. C'est aussi ce qui m'aide à connecter des mondes qui ne se parlent pas beaucoup et à rendre certains projets suffisamment impactants pour que les gens s'en souviennent.

Mais une force utilisée sans conscience de son coût finit par devenir un problème pour les autres.

Je crois pas que l'objectif soit de « corriger » toute ma personnalité.

Je n'ai pas envie de devenir plus lent pour rassurer tout le monde. Ni de tuer une intensité qui m'a beaucoup apporté. En revanche, je dois probablement mieux comprendre quand cette force devient un coût pour les autres.

Je vais aussi construire autour de moi ce qui me manque.

Des personnes qui aiment maintenir ce que j'aime construire. Des gens capables de me dire « stop, là tu viens de changer de sujet », ou « attends, c'était une idée ou une décision ? ».

Et de mon côté, apprendre à dire plus souvent :

Ma singularité ne devrait pas devenir une énigme que les autres doivent résoudre pour pouvoir travailler avec moi.

On passe beaucoup de temps à chercher l'environnement qui nous correspond, les bonnes équipes, les bons managers, les bonnes cultures.

Mais quand le même problème vous suit de boîte en boîte, avec des personnes différentes…

il faut parfois arrêter d'analyser la boîte et commencer à analyser le mec qui change de boîte.

Et peut-être accepter qu'une partie de ce qui vous a fait réussir soit aussi ce qui peut finir par vous limiter.

Donc je vais continuer à apprendre à vivre avec le seum, que j'ai finalement plutôt réussi à transformer en carburant plutôt qu'en venin, pour les autres.