Les valeurs de ta boîte ne sont ni vraies, ni bullshit.

Entre les deux : les règles invisibles.

Une culture se lit ni sur un mur ni dans une anecdote. Elle se lit dans les patterns qu'on observe dans le réel.

J'ai passé suffisamment de temps en interne chez Axway, Doctolib et Free, pour me méfier de deux discours sur la culture d'entreprise.

Le premier qui consiste à croire qu'une organisation est exactement ce qu'elle raconte dans ses valeurs.

Le second, très à la mode, qui va t'expliquer que tout ça c'est du bullshit et que la « culture » affichée est forcèment fausse. #lesméchants

Ce que j'ai pu voir dans les 5 boîtes où j'ai travaillé, c'est autre chose.

Les vraies règles d'une entreprise ne sont jamais totalement écrites, mais celles qui le sont, ne sont pas fausses pour autant. Les valeurs donnent une direction, les process structurent les comportements et les règles formelles évitent souvent qu'une organisation fonctionne uniquement à la tête du client, ou plutôt du collaborateur dans mon cas.

Entre ce qu'elle veut être et ce qu'elle fait, il existe forcément des écarts. Que ça soit dans le recrutement, la validation des budgets, l'annonce des mauvaises nouvelles, ou les décisions impopulaires, y'a des milliers de micro-décisions qui se prennent à l'échelle individuelle et qui n'appliquent pas tout le temps le playbook du leadership.

Par contre quand certaines décisions commencent à se ressembler. Les gens les remarquent, ajustent leur comportement et, progressivement, quelque chose qui n'a jamais été acté officiellement devient prévisible.

C'est ce que j'appelle une règle invisible.

Une anecdote ne fait pas une culture

C'est probablement la première erreur que nous faisons quand nous essayons de comprendre une entreprise : on généralise beaucoup trop vite.

Un manager nous parle mal et la boîte devient toxique. Une promotion nous semble injuste et toute l'orga serait politique. Un dirigeant ne répond pas à un message et … t'as capté l'idée.

Ça fait de bons posts Linkedin, mais c'est pas toujours de bonnes analyses.

Une entreprise de plusieurs milliers de personnes peut contenir simultanément un manager formidable et un autre très mauvais, une équipe qui fonctionne avec énormément de confiance et une autre paralysée par la peur.

Deux personnes peuvent bosser 5 ans dans la même boîte et raconter ensuite deux expériences presque opposées.

Ce qui commence à être intéressant, c'est quand une manière de décider revient dans plusieurs contextes ou que des personnes qui ne se connaissent pas finissent par adopter les mêmes réflexes.

Là, y'a peut-être un pattern.

Une anecdote raconte quelqu'un. Une répétition commence à raconter le système.

Si un manager moins méritant ou plus toxique qu'un autre, est promu. C'est relou, mais ça transforme pas forcément la culture.

En revanche, si cette décision ressemble à dix décisions précédentes, si les gens observent durablement que la performance individuelle est davantage récompensée que la capacité à faire réussir le collectif, ils finissent par comprendre un truc.

La répétition montre progressivement ce qu'elle rend probable.

Le plus souvent, personne n'essaie de fabriquer une mauvaise culture

C'est un point sur lequel je suis devenu moins cynique avec le temps.

La grande majorité des gens que j'ai vu dans les entreprises essaient sincèrement de faire leur boulot correctement. Même lorsqu'ils prennent une mauvaise décision.

Un manager qui veut raccourcir un recrutement ne cherche généralement pas à dégrader l'expérience candidat. Il est juste sous l'eau et son équipe tire la langue, car il arrive pas à recruter depuis des mois.

Tes boss qui ajoutent une enième validation n'essaient pas nécessairement de tuer l'autonomie. Peut-être qu'ils viennent de perdre beaucoup d'argent sur une décision prise trop vite.

Un recruteur qui revient vers un profil très classique n'a pas envie de créer que des clones. Il sait peut-être qu'un mauvais recrutement lui sera beaucoup plus reproché qu'un recrutement peu audacieux.

Chaque décision, prise séparément, peut être parfaitement rationnelle.

En les additionnant, six mois plus tard, vous avez créé une organisation dans laquelle personne n'ose prendre de risque.

Sans qu'aucun comité de direction n'ait jamais décidé : « Cette année, notre priorité stratégique sera foutre la trouille! »

C'est souvent comme ça que les règles invisibles apparaissent.

Moins par cynisme que par simple accumulation.

Une organisation peut produire collectivement quelque chose que personne n'avait individuellement l'intention de produire.

Les valeurs ne sont pas le problème

Je trouve donc assez paresseuse l'idée selon laquelle les valeurs d'entreprise seraient nécessairement du bullshit.

Certaines le sont, évidemment. On ne va pas se mentir non plus. #bienveillance

Il existe des valeurs copiées sur celles du voisin, des mots assez vagues pour que personne ne puisse être contre et des offsite où le comex hésite pendant deux heures entre les mots « audace » et « courage ».

Mais c'est pas le sujet.

Une bonne valeur peut réellement servir de boussole. Elle permet de nommer une intention collective et parfois de rappeler qu'une pratique en train de s'installer n'est pas celle que l'organisation souhaite encourager.

Le risque, c'est de penser que de nommer quelque chose suffit à le produire.

Ça, je ne l'ai jamais vu.

Le travail consiste à distinguer le bruit du signal

Quand vous arrivez quelque part, vous construisez immédiatement une carte mentale.

Qui décide vraiment ? Jusqu'où peut-on challenger ? À quel moment faut-il demander la permission ? Qu'est-ce qui fait gagner du crédit ? Qu'est-ce qu'une vraie urgence ici ?

Personne ne vous explique tout ça lors de l'onboarding.

Et pourtant vous apprenez.

En observant comment les réunions se déroulent, comment les décisions sont prises lorsque les intérêts divergent, ce qui se passe lorsqu'une deadline glisse ou la manière dont un désaccord est reçu.

Il faut se poser la question.

Est-ce que ce que j'ai vu existe dans une autre équipe ? Est-ce que cela se reproduit avec un autre manager ? Est-ce encore vrai six mois plus tard ? Est-ce une règle de l'entreprise, de cette entité ou simplement de quelques personnes qui travaillent ensemble ?

Les règles invisibles ne sont pas des lois

C'est la nuance à retenir.

Il ne faut pas se dire : « Si votre manager fait ça, fuyez. » Ou : « Si votre CEO ne répond pas, cela signifie forcément ceci. »

Une règle invisible est une hypothèse de lecture.

Elle permet de mieux naviguer dans un système humain sans prétendre que ce système est simple.

Et elle peut changer.

Une entreprise peut encourager fortement la prise de risque pendant sa phase de croissance puis devenir beaucoup plus prudente lorsque son environnement se tend. Un dirigeant change, une crise arrive, une acquisition modifie les équilibres.

La carte bouge. Il faut donc continuer à regarder et se demander.

Quelle est la règle invisible, ici ?